“近期，三体电视剧终于上线，相信不少小同伴都已经先睹为快 。前二十集始终有一个问题困扰着我，三体人为什么惧怕汪淼？于是我转头重新看了小说，理解了原因：“汪淼牵头研发的纳米质料，是建造太空电梯的焦点质料 。”那么为什么太空电梯会被三体人视为威胁呢？经过思考，我得出了一个全新的感悟，那就是规模生产 。太空电梯不但仅是能节省能源，更重要的是，它意味着人类的太空事业可以走上规�；奶ń�，而量变必将爆发质变！
这也引出了智造美好生活第三季的主题，“普惠”，基石有三：规模生产、质量可靠、本钱经济 。本季文章将对这三个要害词，进行深入解读 。
规模生产是普惠得以实现的基础，作为本季的开篇之作，本文将从S&OP的角度切入，看78m威九国际如何资助企业，用先进的S&OP治理手段，进行大规模生产的高效协同与科学决策 。”
企业如何高效组织
产销集会
作者 /何霆
三年新冠疫情以来，几多企业苦苦支撑、几多企业被迫转型、几多企业昏暗退出市� 。�
四十年革新开放以来，又有几多企业能做到每年业绩增长目标的合理制定与基本告竣！
无法指导销售接单报价与允许交期、生产节奏时常受到攻击生产效率低下、焦点供应商供货节奏不统一、库存挤压严重但整体交期率低、年度目标告竣率不高、客户投诉诉苦多、市场反响不佳、产供销部分间相互争执推诿……诸如此类问题，在各个企业情形大同小异、案例繁不堪举 。
如何提高市场需求与供应链整体能力的协同匹配水平，是中国制造企业恒久凸显但仍未妥善解决的重点问题，也已成为企业经营、供应链治理的重中之重 。
目前也有不少的案例标明，销售与运营计划（Sales & Operation Planning，S&OP），是解决以上问题的制胜法宝，是企业经营与治理的重要组成部分 。通过自外而内的需求与供应匹配、自下而上的异常协同与目标把控，合理剖析市场需求与情况变革，结合产供销等部分问题处理、合理建议，使得高层治理者有条件可视化剖析与科学决策，确保企业内部在一定周期内，目标一致、口径统一、程序整齐地确保市场供应与客户期望的满足而配合努力 。
01
什么是S&OP
S&OP (Sales & Operation Planning)体现的是销售与运营计划，它是很是实用、先进、 具有显著效果的一种决策治理平台，能够为高层治理者构建高效的随需而动的供应链 。能够通过需求和供应的动态评估和有效计划，较好地实现内外部资源与需求的匹配和治理，从而实现价值链的配合商业目标 。
S&OP，以战术的形式统一计划目标、以战略的高度指导业务落地，是市场营销计划与对内生产、对外采购、财务预算、产品研发等各个部分在需求与有限资源上的综合平衡、危害防控，以期抵达公司整体经营战略目标 。
S&OP既是战术经营，也是战略计划 。S&OP首先是对近期（如一个月内）客户需求满足可能泛起的供需平衡危害识别与提前应对战略制定的主要形式，其次是对相对中恒久的市场结构重点、各部分能力改善、外部供应厂家相助模式调解等战略计划 。
S&OP可处理单个SKU，也可响应产品类别级别的计划 。差别的行业有着差别的特点，同时近期与中恒久的需求颗粒度差别，这些差别决定了S&OP既要支持单个产品维度也要支持产品类别维度的供需计划目标制定 。
S&OP是多部分为统一目标而展开的协作 。首先，为了更好满足客户需求，综合调理企业自身生产/采购/物流/质检/研发/培训/售后等能力，确保人力、设备、质料、周期、技术与资金都能获得有效的利用；同时，S&OP也是有利地控制了质料、在制品与制品的库存水位，确保各部分不会追求客户需求的满足而盲目地加大产能或采购，导致不对理的库存积压与资金占用；
虽然，S&OP也是财务预算与危害监控的重要方法，可以通过S&OP预测未来一段时间内各本钱中心、利润中心的现金流，设置焦点的经营指标防控需求与供应部分的失控失真，做到在合适的阶段实现合适的业务增长目标设定 。
02
S&OP的基本流程
S&OP首先是一种流程，其次才是通过集会的形式，最终决策输出计划，目标是实现企业各个部分计划的整合和协调 。结合S&OP看法提出者的思想与大宗案例，S&OP主要的流程如下：
收集数据
一般在每月中下旬，收集实际的销售、生产与库存数据，形成明细的数据剖析报告，作为销售预测调解的基� �；
确认需求
收集经销商、署理商或各业务员提报的销售需求与产品研发计划，结合市场情况剖析、年度业务计划与以上数据剖析报告，调解未来６个月甚至更长时间的需求预测；
协同供应
生产、采购、物流、质量、HR等部分对需求计划进行有限能力的验证，明确各个时间段的资源缺口与利用率，对应调解资源配置战略与供应链计划；
预备集会
如需求与供应计划间保存较大资源差别或需增加／减少投资，需财务、供需各职能部分卖力人、S&OP流程OWNER进一步讨论剖析，调解需求计划或供应计划，解决大部分的问题，并对无法协调的问题形身剖析报告，提请高层领导决策；
正式集会
总经理与各职能部分分担副总等高层领导听取S&OP流程OWNER部分卖力人对市场情况、供需计划与调解战略的具体内容，以及预备集会的问题剖析报告，集会决策判定计划合理性、解决非一致性问题，并形成相关的经营战略与改善计划；
计划宣布
正式集会决策形成的各职能部分一致性计划，通过S&OP流程OWNER部分对外正式宣布，并推动各职能部清楚细计划制定与告竣 。
03
S&OP用欠好的原因
在众多提倡了S&OP流程与计划体系的公司中，也不乏失败的案例 。深入剖析这些S&OP不可用好的原因后，总结归纳也不过乎以下5个方面的原因：
S&OP提倡人魄力缺乏
当S&OP由供应链经理提倡，或由CEO提倡但对重视力度不敷、委曲求全，典范危害是资源配置不敷、不可形成有效的一致性计划、计划落地推进也将不顺畅；
S&OP与会者权利不敷
如果各职能部分与会者无法平等对话，与会高层领导不加入或无法整体协调，S&OP集会将酿成流于形式的“沙盘模拟”，一边倒地偏向需求必须满足或供应无法包管，最终导致一致性计划被迫形成、潜在的计划告竣危害巨大；
S&OP集会议题不明确
高层对S&OP目的认识缺乏时，往往将集会引向过失的偏向，例如将集会降格为计划告竣回首集会、判责批斗集会等，真正需要集会协商决策的计划经营内容往往又变为一言堂或激情决策；
S&OP不等同于S&OP集会
有流程无集会决策是盲目实干缺少偏向，有集会决策而无流程，没有体系化的输入输出标准、跨部分间的协同调解，仅通过每月一次的S&OP集会靠高层领导拍板决策，无异于空谈空想、误人误己；
S&OP不可只关注当期或中恒久计划
既要关注战略层的中恒久计划，也要战术层确当期计划；当期计划危害识别与问题处理，才华增进中恒久计划的波动性尽可能减少、增强部分间协作信心与信任；好的中恒久计划转动制定，才可拉动企业内外各单位目标一致向前看、往前走，才华更好确当期计划的问题与危害爆发 。
04
S&OP用好的秘诀
S&OP要整体使用恰当，需要自上而下、自内而外的价值认同与使命继续，纵观S&OP应用恰当的企业，以下特点尤其明显：
S&OP流程与机制深入人心，合理的顶层设计才华爆发合理的流程，高度认同的流程与机制才可降生目标一致的计划与经营，但凡高层领导、部分卖力人与计划员之间思路纷歧致，往往导致计划制定的重复性与目标告竣的不完全；
各级领导要实事求是地充分加入决策，S&OP要想用的好，从需求到供应的计划协调与调解不可或缺，加入预备集会与正式集会的人员与领导，必须职权对等，不可简单粗暴地以销定产或以产定销，需要更广泛维度的讨论与协商，最终领导也不可盲目，需要充分听取S&OP流程OWNER及其他部分卖力人的建议后实事求是地舆性决策；
借助高效的信息系统协同与决策，S&OP整个流程中涉及频繁的数据收集、计划体例、供需协同、模拟决策历程，如果是人为在线下进行，往往导致数据统计口径纷歧致、计划版本难以控制、协同效率较低、决策不直观难度大，而一套体系的高效的信息化系统往往能够资助拉通业务财务数据流、准确快速完成计划演算与异常输出，辅助各部分协同调解供需计划，可视化地资助领导科学敏捷决策 。
S&OP的完美应用，是企业高层意志、业务治理流程、信息系统建设配合努力的结果；是各个部分对目标与危害的管控，做到防患于未然，防火胜于救火，提前结构应对才可更好地确保整体目标的告竣；在计划与经营条理形成清晰明确、危害可控的产供销统一计划后，具体的生产计划、采购计划、发货计划中才可得以更稳定的执行与告竣目标，从而推动下一周期计划与经营的有序进行，由此形成计划、经营与计划间稳步改善的PDCA正向循环 。
78m威九国际MOM平台HCM中的APS�？�在S&OP方面已积累广泛的咨询与实施经验，形成了完整的产销协同解决计划与产品体系，助力企业提升质量治理水平，近期将以线上直播形式，为各行各业供应链计划治理与信息化建设体系的志士仁人分享交流、答疑解惑，敬请关注 。
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